なぜ、制度を整えても人と組織の問題はなくならないのか

はじめに

多くの企業では、問題が起きたとき、まず業務プロセス、役割分担、ルール、制度、評価の仕組みといった「事」を見直すことが、問題解決の基本とされてきました。これは間違いではありません。むしろ長い間、もっとも合理的で再現性のある考え方でした。人に原因を求めすぎると、好き嫌い、相性、印象、経験則に左右されやすくなるため、まずは「事」を整えることが重要だったからです。

しかし今、多くの企業現場では、制度や評価の仕組み、規則やルール、1on1、管理職研修まで整えているにもかかわらず、人と組織の問題がなくならないという違和感が起きています。

• 採用した人が期待したほど活躍しない
• 異動した途端に力を失う従業員がいる
• 同じ上司のもとでも、伸びる部下とそうでない部下がいる
• 評価制度はあるのに、納得する人と不満を募らせる人がいる
• 離職や不調が起きても、本人の問題として処理され、組織側の原因が見えないままになる

こうした問題は、もはや「事」だけを見ていても解ききれません。これからの問題解決は、「事」の改善だけでなく、「人」に対する問題解決も同時に進める必要があります。

ここで言う「人に対する問題解決」とは、個人を責めることではありません。その人が悪い、能力が低い、やる気がない、と決めつけることでもありません。人と役割、人と上司、人と職場環境、人と評価基準の間にある適合性のズレを捉え、そのズレを前提に問題を解いていくことです。

今後の人と組織の問題解決には、この視点が欠かせません。

1. これまでの問題解決は、なぜ「事」中心だったのか

これまで「人ではなく、まず事を見よ」と言われてきたのには、はっきりした理由があります。昔は、人の特性を客観的かつ構造的に捉える手段が乏しかったからです。

一般的な問題解決手法でも、まずは問題を定義し、事実を集め、要素に分解し、原因仮説を立て、解決策を考えるという流れが基本です。MBAなどで扱われる問題解決も、この流れを重視しています。そこでは、感覚や印象ではなく、まず事実を押さえ、構造的に考えることが重視されます。

この考え方は、企業経営において非常に大きな価値を持ってきました。特に日本企業では、品質管理や業務改善の蓄積を通じて、問題を「事」として捉え、仕組みを改善する文化が発達してきました。業務フロー、役割設計、制度、評価、情報共有などを整えることで、属人的な対応に頼らない再現性の高い改善が可能になったのです。

また、人に原因を求めすぎると、判断はすぐに危うくなります。

• 好き嫌いで判断する
• 相性で片づける
• 能力不足で終わらせる
• 管理職の主観で評価する

こうした危険を避けるためには、まず「事」を整えることが、もっとも妥当な入り口でした。つまり、「事」中心の問題解決は古いのではなく、その時代には正しかったのです。

ただし、問題はここからです。その考え方だけでは、解ききれない問題が今の現場で増えているということです。

2. 現場では今、何が起きているのか

現場では、制度や仕組みを整えても、なお繰り返される問題が数多く起きています。たとえば、次のようなことです。

• 同じ制度なのに、部署によってうまく回るところと回らないところがある
• 同じ上司の関わり方でも、伸びる部下と止まる部下がいる
• 同じ役割を任せても、成果を出す人と疲弊する人がいる
• 同じ評価制度でも、納得する人と不満を強める人がいる
• 採用時には期待された人が、入社後に持ち味を発揮できない
• 異動や昇進をきっかけに、急に噛み合わなくなる人が出てくる
• 1on1や面談を増やしても、本音が出てこない
• 離職や不調が起きても、本当の理由が見えないまま終わる

これらの問題に共通しているのは、「事」に問題がないとは言わないまでも、それだけでは説明しきれないという点です。

制度だけが悪いのであれば、同じ制度のもとで結果の差はここまで広がりません。上司の関わり方だけが悪いのであれば、同じ上司のもとで受け止め方がここまで分かれません。

つまり現場では、すでに「事」だけでは捉えきれない問題が起きています。

3. 大きな問題点は、「人の問題」を正しく扱えていないこと

ここで言うべきことは明確です。多くの企業は、「事」の問題には真剣に向き合ってきました。しかしその一方で、「人」に関わる問題は、十分に扱えてきたとは言えません。

なぜなら、「人」を扱おうとすると、すぐに曖昧さが入り込むからです。

• あの人は主体性がない
• あの人は打たれ弱い
• あの上司とは相性が悪い
• あの人は管理職に向いていない

こうした言い方は、現場では頻繁に使われます。しかし、これでは原因が曖昧なままです。評価なのか、印象なのか、事実なのかが混ざってしまいます。

その結果、「人の問題」は、責任論か感覚論として処理されやすくなります。つまり、「人の問題」＝その人の問題、という構図で処理されやすく、本質的な解決につながりにくくなります。

• 本人の意識の問題にされる
• 上司部下の相性として片づけられる
• 現場の努力不足として終わる
• 配置の見直しも、関わり方の見直しも曖昧になる

ここに、大きな限界があります。人と組織の問題が解けないのは、「人」が重要でないからではありません。重要なのに、構造的に扱えていないからです。

4. 原因は、人と組織の間にある「適合性のズレ」にある

では、本当に見るべきものは何か。それは、「人に問題があるかどうか」ではありません。人と組織の間に、 どのような適合性のズレが起きているかです。

ここで言う適合性のズレとは、たとえば次のようなものです。

• 人と役割のズレ
• 人と上司の仕事観や関わり方のズレ
• 人と職場環境のズレ
• 人と評価基準のズレ
• 人と求められる成果の出し方のズレ
• 人と組織が期待する働き方のズレ
• 人と組織が重視する仕事観のズレ

このズレが大きいと、本人に能力や実績があっても、力を発揮しにくくなります。上司が悪意なく関わっていても、部下には負荷として伝わることがあります。制度として正しく見えても、現場では納得感を失わせることがあります。

つまり、人と組織の問題の多くは、「人の善し悪し」ではなく、「ズレの問題」として捉え直す必要があります。この視点がないままでは、問題解決はどうしても浅くなります。

心理学や経営学の世界では、こうした考え方は決して特殊ではありません。個人と環境の適合性が高いほど、定着率が高く、パフォーマンスも高まりやすいという考え方は、組織研究でも広く重視されています。

また、現代の組織開発では、表面的な結果だけでなく、その背景にある関係性や相互理解の質に注目することが一般的になっています。つまり今は、「人」を感覚で扱うのではなく、構造で扱うべき段階に来ているのです。

5. これまでのやり方に、なぜ「人」という新たな軸を加える必要があるのか

ここで誤解してほしくないのは、本提案が「これまでの問題解決は間違っていた」と言いたいわけではない、ということです。むしろ逆です。

これまで多くの企業が、「人」ではなく「事」を中心に問題を見てきたのは、長い間、非常に合理的で正しい考え方でした。日本企業は、QC活動や改善活動に象徴されるように、業務の標準化、手順の整備、役割の明確化、品質管理、再発防止、現場改善を積み重ねることで、高い品質と安定した現場運営を実現してきました。

つまり、「人ではなく、まず事を整える」という考え方は、単なる理屈ではなく、日本企業の競争力を支えてきた成功原理だったのです。

ただし、ここで見落としてはならないことがあります。それは、1970年代から1980年代にかけてQC活動や改善活動が活発だった時代、日本企業の現場は「事」だけで回っていたわけではない、ということです。

当時の上司は、今よりもはるかに部下の面倒を見ていたと思います。それは、仕事の進め方だけではなく、本人の得意不得意、性格傾向、状態の変化、人間関係まで含めて、ある意味で家族のように見ていたのです。だから、表向きには「事」を中心に改善していても、実際には現場の上司が日常の関わりの中で、「人」に関わるズレや問題をかなり吸収していました。

• 部下が委縮していれば声をかける
• 向いていない仕事で苦しんでいれば、役割の持たせ方を工夫する
• 不満や迷いがあれば、日常の接点の中で拾い上げる
• 厳しく指導しながらも、最後は面倒を見る

こうした濃い人的フォローが、当時の現場には普通に存在していました。つまり、かつての日本企業は「事」を整える力が強かっただけでなく、上司による人的な補正力も強かったのです。そのため、問題解決を表向きは「事」中心で進めていても、実際には「人」の問題が現場のマネジメントの中でかなり処理されていました。

しかし今は、この前提が大きく変わっています。コスト圧力の高まり、成果主義の浸透、人員削減、管理職の負担増、働く人の価値観の多様化、雇用の流動化。その結果、現代の上司は、昔のように部下をじっくり見て、日常の関わりの中でズレを吸収する余裕を失っています。

特に大きいのが、プレイングマネージャ化です。今の上司は、自分自身が成果を求められながら、同時に部下の管理、育成、評価、1on1、労務配慮まで担っています。この状況では、昔のように部下一人ひとりの特性や状態を丁寧に見て、日常の関わりの中でズレを吸収することは簡単ではありません。

ここが、今の人と組織の問題を考えるうえで非常に重要です。かつては、制度や仕組みを整えたうえで、最後は上司の人的フォローによって現場が回っていました。しかし今は、その「最後の補正機能」が弱くなっています。だから、昔なら現場で自然に吸収されていたズレが、今はそのまま問題として表面化しやすくなっているのです。

• 同じ上司のもとでも、伸びる部下と委縮する部下がいる
• 異動した途端に力を失う人がいる
• 評価制度はあるのに、納得する人と不満を募らせる人がいる
• 離職や不調が起きても、本人の問題として処理され、組織側の原因が見えない

これらは単なる制度不備ではありません。以前なら上司や現場が吸収していた「人と組織のズレ」が、吸収しきれなくなっていることの表れです。

なぜなら、今の問題の多くは、「事」を整えた後に残る問題ではなく、最初から「人との適合性のズレ」を含んで起きているからです。現代の組織論やマネジメント研究でも、この視点は強まっています。成果が上がらない原因を辿ると、制度や手順だけでなく、信頼関係、心理的安全性、価値観の不一致、役割認識のズレなど、「人」に関わる要素に行き着くことが少なくありません。

したがって、今後の問題解決は、「事」に問題がないかを見ることに加え、「人と組織の適合性」にズレがないかを見ること、そしてその両方を踏まえて、配置、関わり方、期待設定、育成方法、評価運用を見直すことが必要になります。

かつては、「人の問題」は上司が主体的に関わることで吸収・対応されてきました。そうした関わり方は、上司から次の上司へと、暗黙の前提として継承されてきた面があります。しかし現代では、役割としては求められていても、それを実際に果たすための仕組みまでは整備されていません。そのため、「人への対応」は仕組みではなく、依然として個々の上司の力量と余力に委ねられているのが実態です。

6. 「人」という軸を加えることで、何が解決できるのか

「人」という軸を問題解決に加える価値は、単に配慮が増えることではありません。本当の価値は、これまで「本人の問題」「上司との相性」「現場の努力不足」として曖昧に処理されてきたものを、組織として改善できる課題として扱えるようになることにあります。

従来の問題解決では、制度や業務フロー、役割分担、評価運用などの「事」を見直すことで、多くの問題を改善してきました。これは今も重要です。ただし現在の企業では、それだけでは説明しきれない問題が増えています。しかも日本企業では、適材適所でないと分かっていても、本人から異動を申し出ることは現実にはほとんどできません。病気や特別な事情でもない限り、「この仕事は自分に合わない」とは言い出しにくいからです。

また、たとえ適材適所の観点から人事異動が必要であっても、それが左遷と受け取られたり、元上司が役職を外れて若手上司の下に入るような構図になったりすると、本人も周囲もやりにくくなり、組織機能そのものが落ちることがあります。特に中小企業では、こうした問題はより深刻です。

さらに近年は、年功序列や終身雇用的な制度を色濃く残す企業だけでなく、成果主義を導入し、年下上司と年上部下の組み合わせが増えている企業も多くなっています。加えて、再雇用制度の浸透によって、同じ職場の中に、年齢、経験、役割期待、雇用期待、価値観の異なる人が共存する場面も増えています。この状態では、昔のように「上司が面倒を見ればよい」で済ませることは難しく、コミュニケーションそのものが組織課題になりやすくなっています。

だからこそ、「人」に関する問題は、問題が起きてから動かすために見るのではなく、もっと前の段階で見ておく必要があります。採用の前に、昇格や登用の前に、役割担当を決める前に、プロジェクト配属を決める前に、異動の前に、人と組織の適合性を見ておくことで、そもそも大きなズレを生みにくくすることが重要なのです。

ただし、ここで現実も踏まえておく必要があります。特に中小企業では、人手不足が深刻であり、「理想的な適材適所」をそのまま実現することは簡単ではありません。人が足りない中では、「この役割にはこの人が最適か」よりも、「今いる人で何とか回す」ことが優先される場面も少なくないからです。

そのため、「人と組織の適合性を見る」という考え方は、贅沢な理想論のように聞こえるかもしれません。しかし本章で言いたいのは、完璧な配置を目指すことではありません。限られた人員の中でも、明らかに大きなズレを見逃さないこと、無理のある役割の持たせ方を避けること、関わり方や期待設定を工夫することによって、組織の機能低下を防ぐことです。

つまり、「人」を見る目的は、理想的な人事を実現することだけではなく、動かせない現実の中で、できる範囲の打ち手を早い段階で見つけることにあります。なお、人手不足そのものの構造的な問題と、その対応の考え方については別のホワイトペーパーで整理しています。

本章では、人手不足の有無にかかわらず、今いる人材をどのように活かし、どのようなズレを未然に減らすかという観点に焦点を当てています。

この視点を入れることで、企業は次のようなことを改善しやすくなります。

配置や異動の失敗を減らせる

これまでは、実績、経験、年次、現場評価などを中心に配置や異動を決めることが少なくありませんでした。しかし実際には、同じ能力を持っていても、役割との相性によって成果の出方は変わります。人と役割の適合性を見れば、異動させた途端に失速する、期待したほど力を発揮できないといったズレを、事前に減らしやすくなります。

昇格や登用のズレを減らせる

現場で成果を出した人が、必ずしも管理職で力を発揮するとは限りません。昔の日本企業では、上司が時間をかけて部下を育てる中で、このズレをある程度吸収することができました。しかし今は、プレイングマネージャ化が進み、上司が昔のように部下一人ひとりを丁寧に見続ける余裕がありません。そのため、昇格や登用の前に、役割が変わったときに必要となる適合性を見ておかなければ、本人も組織も苦しくなります。

上司部下のすれ違いを減らせる

同じ伝え方でも、響く人と委縮する人がいます。同じ指導でも、前向きに受け取る人と、強い圧力として受け取る人がいます。特に今は、成果主義を導入し、年下上司と年上部下の組み合わせが増えている企業も少なくありません。さらに再雇用制度の広がりによって、同じ職場の中に、年齢、経験、雇用期待、価値観の異なる人が共存するようになっています。この環境では、昔のように「上司が面倒を見る」で片づけることは難しく、コミュニケーションそのものが問題になります。だからこそ、思考や感情、行動の出方の違いを踏まえて関わり方を考えることが、これまで以上に重要になります。

評価や1on1の納得感を高められる

評価制度や1on1の場があるだけでは、納得感は生まれません。本人が何を重視して働いているのか、どのような環境で力を出しやすいのか、どのような関わり方で受け止めやすいのかが見えていなければ、評価も面談も表面的になりやすいからです。人の適合性を見ておくことで、評価の伝え方や期待の置き方、1on1での対話の質を高めやすくなります。

離職や不調の予防につながる

離職や不調は、突然起きるのではなく、ズレの蓄積として表面化することが少なくありません。しかし日本企業では、離職や不調が起きても、最後は本人の問題として処理され、組織側の原因が曖昧なまま終わることが多くあります。人と組織の適合性を早い段階で見られれば、問題が深刻化する前に、関わり方、役割の持たせ方、期待設定、評価運用などを調整しやすくなります。

つまり、「人」という軸を加えることは、感覚的なマネジメントを増やすことではありません。むしろ、これまで曖昧だった問題を、より早い段階で、より具体的に、より現実的に扱えるようにすることです。

7. 新しい解決方法――「事」と「人」を同時に扱う

ここで提案したいのは、これからの問題解決は、「事」だけを整えるのではなく、「事」と「人」を同時に扱うことを基本にするべきだ、ということです。

従来の問題解決では、まず制度や業務フローなどの「事」を見直し、それでも残る問題を現場の努力や上司の個別対応で吸収することが一般的でした。このやり方は、かつては機能していました。なぜなら、昔の日本企業では、表向きは「事」を中心に改善していても、実際には現場の上司が部下を家族のように見て、日常の関わりの中で「人」の問題をかなり吸収していたからです。そして、その関わり方は、上司になるときに暗黙の前提として継承されてきました。

しかし現代では、この前提が崩れています。役割としては、上司に部下育成や人的フォローが求められています。けれども、それを実際に果たすための仕組みまでは整備されておらず、依然として個々の上司の力量と余力に委ねられているのが実態です。特にプレイングマネージャ化が進んだ今の現場では、昔のように上司が部下の状態や特性を丁寧に見て、ズレを吸収することは簡単ではありません。

その結果、今の問題の多くは、「事」を整えた後に残る問題ではなく、最初から「人との適合性のズレ」を含んで起きています。現代の組織論やマネジメント研究でも、この視点は強まっています。成果が上がらない原因を辿ると、制度や手順だけでなく、信頼関係、心理的安全性、価値観の不一致、役割認識のズレなど、「人」に関わる要素に行き着くことが少なくありません。

つまり、「事」だけを直しても、人と組織の噛み合わせが整わなければ、同じ問題が形を変えて再発するのです。だからこそ、問題が起きてから最後に「人」を見るのでは遅いのです。採用の前に、昇格の前に、役割担当を決める前に、プロジェクト配属を決める前に、異動の前に、「事」と「人」の両方を見ておく必要があります。

ここで重要なのは、「事」と「人」を同時に扱うとは、理想論を増やすことではない、という点です。特に中小企業では、人手不足の中で、理想的な適材適所をそのまま実現することは簡単ではありません。選べるほど人材がいない、今いる人で何とか回さなければならない、という現実があるからです。しかし、それでもなお「人と組織の適合性」を見る意味があります。なぜなら、完璧な配置ができなくても、明らかに大きなズレを見逃さないこと、無理のある役割の持たせ方を避けること、関わり方や期待設定を調整することはできるからです。

そのための進め方は、次の3段階で整理できます。

1. まず、「事」に問題がないかを見る
   制度、役割、業務フロー、評価運用、情報共有、指示命令系統など、仕組みとして無理がないかを確認します。ここを見ずに「人」の話から入ると、感覚論になりやすくなります。したがって、従来通り「事」を見ることは今も重要です。
2. 同時に、「人と組織の適合性」にズレがないかを見る
   ここで確認するのは、人と役割、人と上司、人と環境、人と評価基準、人と組織が期待する働き方の間に、どのようなズレがあるかです。重要なのは、「本人が悪いかどうか」を見ることではありません。どこに噛み合わせのズレがあるのかを、構造的に見ることです。
3. その両方を踏まえて、打ち手を決める
   「事」に原因があるなら、制度や運用を見直す。「人との適合性」に原因があるなら、配置、関わり方、期待設定、育成方法、評価の伝え方を見直す。両方が絡んでいるなら、両面から手を打つ。この考え方で進めることで、問題を「制度のせい」か「本人のせい」かで単純に対立させず、実態に即して切り分けられるようになります。

また、かつては、「人の問題」は上司が主体的に関わることで吸収・対応されてきました。そうした関わり方は、上司から次の上司へと、暗黙の前提として継承されてきた面があります。しかし現代では、役割としては求められていても、それを実際に果たすための仕組みまでは整備されていません。そのため、「人への対応」は仕組みではなく、依然として個々の上司の力量と余力に委ねられているのが実態です。

この進め方に変えることで、問題解決は次のように変わります。

• 制度論だけに偏らない
• 感覚的な人物評価にも流れない
• 現場の違和感を構造として扱える
• 上司個人の力量や面倒見の良さだけに依存しない
• 経営、人事、現場管理職が共通言語で議論できる
• 採用、登用、配置、育成、評価の前段階でズレを減らしやすくなる

つまり、「事」と「人」を同時に扱うとは、今の日本企業では、問題が起きてから人を動かすこと自体が難しいからこそ、問題が大きくなる前に、ズレを見抜き、打てる手を早く打つための現実的な方法なのです。

8. その新しい解決を支えるビジネスツールが、5Dプロファイル診断である

では、「人」をどのように構造的に見るのか。ここで必要になるのが、感覚や印象に頼らず、人の特性と組織とのズレを可視化するための道具です。その役割を担うのが、5Dプロファイル診断です。

5Dプロファイル診断は、人を一面的に捉えるのではなく、次の5つの視点から立体的に把握します。

• 性格特性
• 感情特性
• 思考特性
• 行動特性
• 仕事観特性

その価値は、単なる性格診断ではありません。人と役割、人と上司、人と組織環境、人と評価の仕組みの間にあるズレを、これまでより構造的に見えるようにする点にあります。

たとえば、表面的には「主体性が足りない」と見える人でも、実際には次のようなことが起きている場合があります。

• 思考の進め方が上司と噛み合っていない
• 感情負荷の高い環境で委縮している
• 求められている行動と本人の強みがずれている
• 評価のされ方と本人の仕事観が噛み合っていない

こうした違いを見えるようにすることで、はじめて「人」を問題解決の対象として、冷静かつ実務的に扱えるようになります。

9. おわりに

これまで、問題解決をするにあたり、「事」を中心に見ることは一般常識でした。そしてそれは、長い間、正しい考え方として定着してきました。

しかし今は、それだけでは人と組織の問題を抜本的に解決できないことが見えてきています。なぜなら、現場で起きている多くの問題は、「事」だけでなく、「人と組織の適合性のズレ」として生じているからです。

だからこれからは、「事」に対する問題解決に加えて、「人」に対する問題解決も同時に進めていかなければなりません。そしてそのためには、「人」を感覚ではなく構造で見る必要があります。

その新しい問題解決の考え方を支える実務的なビジネスツールとして、5Dプロファイル診断があります。

制度を整えるだけでは、動かないものがあります。研修を増やすだけでは、変わらないものがあります。評価制度を見直すだけでは、解けない問題があります。

そのとき、次に見るべきものは何か。それが、「人と組織の適合性」です。本提案が、貴社の人と組織の問題を見直す新たな視点となれば幸いです。

【参考】 組織改善ガイド：人と組織のズレを解消する科学的アプローチ

現代の組織運営において、パフォーマンスの低下や離職は「個人の能力不足」ではなく、「人と組織の構造的なミスマッチ（ズレ）」が原因です。本資料では、その分析手法と解決のステップを解説します。

1. 組織を蝕む「3つのズレ」とリーダーシップの不全

組織の問題は、以下の4つのカテゴリーにおける「ズレ」から生じます。

2. 「人」を原因分析に組み込むハイブリッド手法

「事（仕組み）」の改善だけでなく、「人（適合性）」を客観的な変数として分析に組み込みます。

1. 「事」の確認（仕組み）：制度、役割、業務フロー、評価運用の不備を洗う。
2. 「人」の確認（ズレ）：5Dアセスメント等を用い、人と役割・上司・環境の適合性を可視化する。
3. 最適化のアクション：両輪のデータを踏まえ、配置、登用、関わり方、育成を見直す。

3. 理論的背景（エビデンス）

本アプローチは、以下の近代組織論・心理学の知見に基づいています。

3-1. 「関係の質」が「結果の質」を決める（ダニエル・キムの成功循環モデル）

マサチューセッツ工科大学（MIT）教授が提唱したモデルです。「結果」を出すには、 まず「関係の質」を改善し、思考と行動の質を高める必要があるとされます。 ▶ 外部リンクを見る（日本の人事部）

• エビデンス：成果が上がらない原因を辿ると、対立や押し付け合いといった「関係の質」に突き当たります。
• 結論：「事」だけを直しても、メンバー間の相互理解や信頼が改善されない限り、思考や行動が停滞し、再び「事」の問題が再発しやすくなります。

3-2. 「心理的安全性が生産性を左右する」（Googleのプロジェクト・アリストテレス）

Googleが行った労働生産性の調査結果では、生産性の高いチームの共通点は、個人のスキルではなく、 対人リスクを取れる心理的安全性であるとされました。 ▶ 外部リンクを見る（日本経済新聞）

• エビデンス：チームのパフォーマンスに最も影響を与えるのは、個人の能力ではなく、「心理的安全性」でした。
• 結論：リーダーシップのスタイルやチーム内の受容・共感といった「人の側面」が、ビジネスの成否を分ける決定的な要因になります。

3-3. 価値観の不一致：エドガー・シャイン「キャリア・アンカー」

元MIT教授が提唱した、人がキャリアを築く上で「どうしても譲れない価値観」に関する理論です。人が譲れない価値観と組織の提示がズレると、 深刻な不適応と離職を招きます。

• エビデンス：シャインは、人が働く上で最も大切にする価値観を8つの型に定義し、組織の報酬体系や文化が個人の価値観と合致しない場合、 パフォーマンス低下や心理的離職が起きることを示しました。
• 結論：スキルがあっても、本人の価値観に合わない動機付けは機能しません。価値観分析を通じて、個人の動機と組織の方向性の接点を持たせることが重要です。